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通用电气:盛世之花何以结出颓势之果?

美国通用电气曾两获诺贝尔奖,也曾经帮助国家赢下世界大战,培养了近200位五百强CEO,甚至培养了美国总统,而今却遭遇滑铁卢。传奇缔造者韦尔奇使GE的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,为何也成为了危机孕育者?

通用电气公司,即General Electric Company,简称GE,是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。1892年,由爱迪生创建的电灯公司和汤姆森·休斯顿电气公司合并而成,在2006年被认为是全球100大最有价值品牌第十名。

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但如今这家企业却面临着众多的难题,他不仅在数字化转型的过程中遭遇了失败,股价也在过去一年内下跌了47%,目前,该公司已提议大幅削减成本,出售或剥离部分业务,包括电力、航空和医疗,以提高其价值。

通用电气的危机是如何产生的?为什么说GE崛起的缔造者——韦尔奇种下了日后危机的种子?我们可以从中得出什么样的认知?这篇文章将GE的危机诞生过程整理了出来,略经钛媒体编辑。

在上世纪80年代至本世纪初,通用电气曾是炙手可热的明星公司,累计涨幅达到惊人的4600%,令其所属的道琼斯指数(同期涨幅952.2%)和标普500指数(同期涨幅929.5%)相形见绌。

然而2017年通用电气亏损60亿美元,股息减半,市值从2000年近6000亿美元的峰值缩水至1300亿美元,且其会计行为正受到美国证券交易委员会的调查。海曼的评论是:“现在的风向简直完美,只能是他们的帆破碎掉了。”

一些投资者将通用电气归入巴菲特所说的“搞不懂”(too hard)的公司,即这位股神由于不能充分理解而不愿买入的公司。这个曾两获诺贝尔奖,也曾经帮助国家赢下世界大战,培养了近200位五百强CEO,甚至培养了美国总统的公司到底怎么了?

发展萌芽:创新种子的缔造者

从19世纪70年代爱迪生擎白炽灯登上电力世界舞台,到20世纪60年代通用电气拓展至电力、军工、核能和航天航空等5大业务集团,在近百年间,通用电气形成了罕有匹敌的创新机制。

从爱迪生、汤姆生创业时期,通用电气就开始了创新传统的塑造历程,企业家精神、创新传统、科技力量、研发能力与时俱进,推动和护佑着企业成长。

在公司成立初期,总裁查尔斯·科芬领导通用电气公司建立起完善高效的中央集权式职能制组织结构,最大限度发挥合并的优势。在新的发展时期,由于创新需求加强,公司构建有组织且实力雄厚的科研力量。

在第二代领导者杰拉德·斯沃普时期,通用电气公司多元化发展进入消费类电气产品等全新业务领域,加强了公司的市场力量,使业务发展更加平衡健康、可持续。

二战到1951年,总裁拉尔夫·科迪纳对公司组织结构和管理制度进行全面改革,公司的科技实力、业务多元化、公司规模和价值总量都经历了另人叹为观止的巨大发展。

公司创新组织结构,实行分部制和分权化改革,构建职业化管理制度,成为美国最优秀管理人才的西点军校,成为科技进步的代表,创新的源泉,为国家经济社会发展,国防安全等做出重大贡献。

哈佛大学教授Dennis Encarnation做过一个调查,发现全美《财富》500强中,有173家公司的CEO是从GE出去的。

通用电气公司的企业创新机制可以归纳为,在具有创新精神的企业家战略高层领导、控制与协调下,科研、组织结构、人力资源、资金、市场力量和外部关系等要素间协同合作,互动发展,推进公司的不断成功创新和长期可持续发展的动态机制。

韦尔奇:盛世之花的培育者

1981年,杰克·韦尔奇接任CEO(1981~2001年),他从群策群力、无边界组织、全球化、数字化、六西格玛几个方面对通用电气进行了一系列改革,让通用电气进入了一个高速发展的辉煌时期。提出在产品以外为客户提供服务,其中最重要的一项就是金融服务。

随着GE企业规模大型化,利用充足资本,GE实施了多元化经营战略。不断扩大的业务范围带来了巨大的金融服务需求,GE在金融业务中获取的收益也越来越多,杰克·韦尔奇将战略重点转向金融服务。GE金融此时的服务对象不再局限于集团内部,而是扩大到集团外部产业链上下游,甚至各个国际市场。

GE的产业资本与金融资本融合产生了协同效应:GE金融借助GE产业拓展了客户群,并为GE产业带来了丰厚的收益和利润,为GE产业扩张提供了充足的现金流,并提升了GE产业的信用评级,产业的高信用评级反过来降低了GE金融在金融市场的融资成本;产业资本与金融资本有效地实现了经营和财务的双协同,二轮驱动成为GE的增长动力。

通过大胆运用多元化经营、跨国并购、金融杠杆等手段,韦尔奇使GE的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,并一度成为美国股票市值最高的公司。GE成为美国乃至全球最大的电器和电子设备制造公司、全美第七大银行机构。将高回报、快速周转的金融业务引入GE一开始的确取得了很好的效果,时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”。

然而,这种模式也逐步暴露出短期思维的局限性和高风险性。

金融扩张使GE在美国工业集体沦落的年代给出了漂亮的账单,以暴涨的金融收益弥补了工业能力退化和退出决策带来的利润损失。

股东价值最大化指引下,公司压缩高难度的高技术业务,转而开展周期短、但风险敏感的非相关金融业务,反正机构投资者只关心分红金额、不关心分红来源和资产负债表的变化。

和制造业相比,金融业务短期发展速度快,回报率高,然而技术进步和全要素生产率上升有限,随着时间的推移,人员越来越多。为了更多的业绩,员工不得不去开拓新的金融业务、加高杠杆、或授信给违约率更高的人,这就积累了更多的风险。

企业需要进一步业绩提升,则需要扩大资产规模,同时抬高杠杆、涉足各类复杂的金融衍生品和进入更陌生的业务领域。

韦尔奇提倡“以速度取胜”,使得GE在他任期呈现越来越偏向追求短期利润增长回报、忽视产业技术研发的发展趋势。一开始做金融是为了协同产业发展,然而随着金融部门的发展,金融业务逐渐异化成独立的业务板块,抢占产业资本的资源。

韦尔奇的商业模式是高杠杆、高风险、高收益性质的“三高模式”,GE在大规模并购、发展金融的同时,忽视了对制造业的创新与升级,并没有真正找到一个卓越的、超越其他公司的创新模式。

杰克·韦尔奇被包装成一个伟大的管理者,是GE崛起的缔造者,但他也同时种下了日后危机的种子,他亲手挑选的继承人则更是差一点毁了这个商业帝国。

伊梅尔特:颓势之果的练就者

当2001年伊梅尔特上任时,GE已经从一个注重内部成长、技术革新者转变成关注短期利润的相对成熟、财务驱动的多元化企业。伊梅尔特上任后虽然加大了对研发、技术的投入,但是没有扭转GE整体重金融、轻制造的倾向,让GE金融保持扩张。

2002~2006年,GE金融大力国际化扩张。GE金融以资本推动扩张的模式使得相应风险资产规模也逐渐膨胀,金融部门逐步成为集团内部的“负债大户”。2004~2007年的GE金融年均资金缺口达211亿美元,2007年一度达到400亿美元。GE产业部门产生年均210亿美元的净经营现金流,年均保持63亿美元的自由现金流,大部分资金被放入GE金融的现金池。

为了弥补资金缺口,GE金融依靠发行商业票据进行债权融资。在金融危机前,GE集团是全球最大的商业票据发行商,2007年商业票据借款1076.77 亿美元,GE金融部门的权益乘数高达11.21,GE集团整体的权益乘数也达到6.89左右。

在金融危机之前,GE金融的资产规模、负债比例和收入利润均超过产业板块,占据了集团内的最主要地位。与主营业务关联性较小的业务,如消费者金融业务以及房地产业务占据越来越大的比例,2007年合计约占据GE金融收入48%、利润 30%。

投资者和外界面对GE日益庞大的金融业务不禁疑问:GE到底是一家工业公司还是金融公司?在500强的分类里GE被归为多元化金融(diversified financials),而不是工业。

2007~2008 年,金融危机的爆发使得美国多家银行与非银行金融机构濒临破产,和银行不同的是,GE金融本身吸收存款有限,处境更为艰难。

GE金融之前采用的高杠杆被当时较高的业绩所支撑,然而金融危机爆发后,金融业务利润下降,GE一时陷入了经营紧张状态,引发市场恐慌与股价暴跌,资本运作陷入困境。

2008年,金融海啸后,美国政府加强对“非银行系统重要性金融机构”的监管,GE金融因此无法进行各种高杠杆的金融操作,成为了母公司的沉重负担。

公司信用担保评级降低,导致融资成本升高和利润的进一步萎缩。GE金融暴露出的漏洞与风险,使投资人对GE回归专业化、削减金融施加了更大的压力。

通过一系列的金融资产剥离、重组、成立新公司、减少投资等方式,GE实现了金融业务的瘦身。出售包括GE信用卡和零售金融、房地产金融等业务,强调“专注”。2015年4月10日,GE宣布剥离金融业务时,当日股价上涨11%,是2009年3月12日以来单日涨幅最高的一天。

然而,恶果形成,并不是金融业务单方面的原因。

互联网泡沫、911恐袭等事件,让伊梅尔特上任之后的十多年时间里,通用电气资本的规模大幅度缩水。为了保持业绩增长他继续买买买,斥资55亿美元买下维旺迪娱乐公司、95亿美元买入英国医学影像公司……

伊梅尔特还大笔拨钱给研发部门,为了短期利润增长,他只能向金融要成绩。高度依赖短期债务来确保盈利的增长,当信贷市场冻结,通用电气也就失去了所有的魔力。

2008年次贷危机,通用不得不出售股票筹集150亿美元资金、巴菲特为它筹集30亿美元,联邦政府提供了1390亿美元贷款担保,这才让它渡过难关。

吃一堑长一智,通用电气虽然在金融领域缩小规模,但在能源领域还在买买买,100亿美元收购阿尔斯通的电力业务,140亿美元买下油气资产,而实际上石油和天然气价格下滑,导致通用电气手里积压的发电机组卖不出去,让公司的现金流雪上加霜。

伊梅尔特的领导风格是喜欢“报喜不报忧”,他不喜欢听坏消息,也不喜欢传递坏消息,在公司现金流告急的恶劣形势下,荒唐的股票回购行为,浪费了巨量公司现金,让公司处境更加窘迫。

弗兰纳里:巨轮换航前途莫测

2017年中,在股东压力下,伊梅尔特卸任,接班人是约翰·弗兰纳里。他试图通过取消所有高管的专车、出售旗下的公务飞机、裁员等措施削减成本和转变管理方式让通用电气这只大船驶向正确航道。

通用电气正在经历着公司史上最严峻的考验。为振作市场情绪提振股价,通用电气曾对公司业务进行大刀阔斧的改革:卖掉家电、保险、网络电视等产业,买入成长型产业,如油气田、软件等领域,还尝试过安全领域、水处理和电影业务。

但各项业务之间缺乏组织关联,颇有“拆东墙补西墙”的意味,战略上的不确定性,使市场对该公司兴趣寥寥。

摩根大通分析师Stephen TusaJr.表示,通用电气的管理层几乎从未先于市场变化而行动,甚至特别容易在市场中迟到。

当前几个火热的科技趋势行业,如电子商务、AI人工智能、自动化设备等议题上,通用电气并没有显著的发展。在科技竞争之中失去了先机,是通用电气陷入困境的重要原因之一。

2017年,尽管美国股市连创历史新高,通用电气的股价却一年跌掉45%。逐渐剥离至少200亿美元的非核心业务,关停包括中国上海在内的全球研发中心,让通用电气更容易被了解,但弗兰纳里这些措施似乎仍无济于事。由于无计可施,弗兰纳里表示已在考虑过去从未想过的拆分公司。

美国通用电气公司股票价格5月23日下跌超过7%,创9年来最大单日跌幅,弗兰纳里预测通用电气的大型燃气涡轮机市场到2020年将持续疲软,通用转航之路,依然前途莫测。

结语

在中国产融结合被屡次批评,敢于吃螃蟹的德隆倒下了,华晨也倒下了,很多很多公司在发展过程当中,也出现了这样那样的问题。仅有“产”的公司,它的流动力严重不足,仅有“融”的公司,它的实业出口及投资放大能力严重不足。

所以,这二者之间的融合既是时代的趋势也是经营的必然,而且是复合式发展里面最重要的一个环节。

产融结合是市场经济发展到一定阶段的经济现象,其不仅已成为企业发展壮大的一种重要手段,也已成为世界经济发展的一大趋势。

产融结合可以降低成本、增加利润,多元化经营还可以分散风险,金融企业与非金融企业之间的股权关系可以减少信息不对称、市场不确定性风险,增强实力抵御竞争风险。

改革开放以来,我国走出了一条不同于英美的市场主导型、德日的银行主导型和韩国的政府主导型产融结合之路。

目前,我国企业集团的产融结合呈现出央企挑大梁、地方国企崛起、民营企业集团争持金融牌照的态势,新兴高科技互联网企业利用技术优势新晋产融结合。

近期产融结合在新兴高科技互联网企业的发展异军突起,如互联网巨头企业阿里、京东、腾讯、百度纷纷建立起规模庞大的金融部门,业务涵盖支付、证券、保险、信托、贷款、众筹、征信、银行、基金等金融领域,几乎完成了全金融牌照的布局。支付宝、京东白条、财付通等金融产品和金融服务逐渐成为其重要的业务支柱与利润来源。

通用电气的案例提醒我们,为避免金融资本对产业资本的侵蚀,金融资本与产业资本的规模比例应控制在一定范围内,应从数量上减少金融资本的份额。

企业应合理控制负债规模,避免过高的财务杠杆对企业经营产生消极影响。同时,应协调好经营风险和财务风险的关系,在经营风险较小时,可适当提高财务风险以享受财务杠杆效应,在经营风险较大时,应降低财务风险,以免企业背腹受敌。

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